در این مدت بسیاری از سازمان‌ها منافع دورکاری و کار از خانه را تشخیص داده‌اند؛ منافعی مانند افزایش انعطاف‌پذیری، کاهش زمان رفت‌وآمد و صرفه‌جویی در هزینه‌ها. ازاین‌رو تعدادی از آنها تصمیم گرفتند که یا روش دورکاری را ادامه بدهند و یا از مدل ترکیبی استفاده کنند. البته برخی دیگر نیز تصمیم گرفتند که بر اساس نیازشان به کار حضوری، افزایش بهره‌وری و حفظ فرهنگ سازمانی، دوباره به‌صورت تمام‌وقت در دفتر حضور یابند.
اتخاذ رویکرد دورکاری در برابر کار حضوری به بسیاری از عوامل شامل ماهیت کسب‌وکار، ترجیحات کارمندان و فرهنگ سازمانی بستگی دارد. ممکن است تعدادی از سازمان‌ها سیاستی را اتخاذ کنند که در آن افراد بتوانند یکی از دو گزینه کار حضوری یا دورکاری را انتخاب کنند؛ در حالی‌که سایر سازمان‌ها یک رویکرد را انتخاب کرده و بقیه را مجبور به تبعیت از آن می‌کنند.
واضح است که سازمان‌ها هر کدام از این دو گزینه را انتخاب کنند، شرکا و کارشناسان شما در بخش‌های منابع انسانی و روابط‌عمومی باید در هر مرحله از تصمیم‌گیری مشارکت کنند.
لغو فرمان رسمی وضعیت اضطراری کووید ۱۹
در دهم آپریل، آمریکا قطعنامه‌ای مبنی بر لغو وضعیت اضطراری آمریکا که از مارس ۲۰۲۰ به اجرا درآمده بود، را امضا کرد. برخی از سازمان‌ها اظهار کردند که این دستور لغو وضعیت اضطراری باید قبل از اتخاذ تصمیم‌های بلندمدت در مورد نوع کار پایان می‌یافت.
ویروس کرونا به طور عمیقی روی نحوه کار کارمندان اثر گذاشته است. بسیاری از افراد و سازمان‌ها به‌دلیل همه‌گیری، روش‌های جدیدی را برای کار اتخاذ کرده‌اند. اگرچه ممکن است با پایان یافتن همه‌گیری تمام این تغییرات به حالت اول برنگردد، اما روی نحوه کار ما اثر گذاشته است.
وضعیت فعلی دورکاری
یکی از تغییرات مهمی که در اثر همه‌گیری ایجاد شد، پذیرش گسترده کار از راه دور یا کار از خانه بود. بسیاری از سازمان‌ها مجبور بودند برای رعایت قوانین بهداشتی و حفظ سلامتی کارمندان، دورکاری را اجرایی کنند. درحالی‌که برخی از کارمندان پس از رفع وضعیت اضطراری مشتاق بازگشت به دفتر و ازسرگیری کارهای خود مانند دوران پیش از کرونا هستند، برخی دیگر فهمیده‌اند که کار از راه دور انعطاف بیشتری داشته و به تعادل بین کار و زندگی کمک می‌کند.
ده سال پیش، اگر به کارفرمایان می‌گفتید که کارمندان شما می‌توانند کارهای خود را از خانه انجام دهند، شما را جدی نمی‌گرفتند. کاهش بهره‌وری، مهم‌ترین نگرانی کارفرمایان در زمان شروع همه‌گیری بود. ولی کارمندان ثابت کردند که می‌توانند آزادانه کار کنند و حتی در بسیاری از موارد بهره‌وری بیشتری داشته باشند.
یک سازمان توسعه نرم‌افزار پیشرو به نام «گیت‌لب» مدیرعاملی با نام «سید سیجبرندیج» دارد که اخیراً در مصاحبه‌ای گفته است: «فرهنگ سازمانی ثابت نمی‌ماند، بلکه تکامل می‌یابد. شما باید آنچه را که می‌خواهید تقویت کنید اندازه بگیرید. هنوز در بعضی سازمان‌ها افراد به‌شکل حضوری کار می‌کنند؛ یعنی اعضای تیم فقط برای این پاداش می‌گیرند که حضور دارند، سریع بازخورد می‌دهند و اینطور به نظر می‌رسد که شبانه روز مشغول کار هستند. اگر به چنین مواردی پاداش دهید، در نهایت چیزی جز همین‌ها دریافت نخواهید کرد. اعطای پاداش به نتایج اهمیت بیشتری دارد. در گیت‌لب، ما اعضای تیم را با استفاده از معیارهایی مرتبط با نقش‌هایشان ارزیابی می‌کنیم. به‌عنوان مثال در واحد تحقیق و توسعه، میزان کدهای تولیدشده را ارزیابی می‌کنیم. آنچه مهم است میزان ساعات کاری نیست؛ بلکه خود کاری است که انجام می‌شود.»
بر اساس نظرسنجی جدید مرکز تحقیقات پیو، تقریباً سه سال پس از اینکه کووید ۱۹ محیط‌های کاری ایالات متحده را دگرگون کرد، حدود یک سوم (۳۵٪) از کارمندانی که شغل‌های مستعد دورکاری داشتند، در خانه کار می‌کنند. یکی دیگر از جنبه‌های مثبت تغییر شیوه کاری، پذیرش بیشتر ابزارها و فناوری دیجیتال در محل کار است. با رواج بیشتر دورکاری، سازمان‌ها مجبور شده‌اند به شدت به فناوری تکیه کنند تا با هم ارتباط برقرار کرده و بهره‌وری خود را حفظ کنند. در نتیجه، بسیاری از سازمان‌ها روی ابزارها و نرم‌افزارهای دیجیتال سرمایه‌گذاری کرده‌اند تا کار و همکاری از راه دور را تسهیل کنند.
مدل ترکیبی چه ساز و کاری دارد؟
مدل کار ترکیبی که دورکاری و کار حضوری را با هم ترکیب می‌کند در سال‌های اخیر و به‌طور خاص در دوران همه‌گیری به شدت محبوب شده است. این مدل در مورد مکان و زمان کار انعطاف بیشتری به کارمندان ارائه می‌دهد؛ اما تا حدی سطح تعامل رودَررو و همکاری را نیز حفظ می‌کند. البته این مدل مستعد برخی چالش‌ها نیز است. حفظ انسجام و ارتباطات در تیم، اطمینان از دسترسی عادلانه کارمندان دورکار و حضوری به فرصت‌ها و منابع و حل مسائل مربوط به امنیت سایبری و حریم خصوصی داده‌ها از جمله این چالش‌ها هستند.
به طور کلی، به نظر می‌رسد که مدل کار ترکیبی برای بسیاری از سازمان‌ها مؤثر باشد، اما برای اطمینان از موفقیت این مدل باید کارمندان و مدیران آن را بپذیرند.
اثر دستورالعمل‌های بازگشت به کار بر کارمندان
استارباکس و آمازون، دو مورد از سازمان‌های بزرگی هستند که بیشتر تمایل دارند که کارمندان به فضای کار حضوری بازگردند. سازمان‌های دیگر نیز کارمندان خود را به روش‌های مختلف فراخوانده‌اند؛ یعنی حضور به‌صورت تمام‌وقت یا پاره‌وقت.
احتمالاً جنجال‌های ایلان ماسک در مورد توئیتر و تسلا را به یاد دارید. در اوایل همه‌گیری، ماسک از کارمندان تسلا خواست که خیلی زودتر از بقیه سازمان‌ها مدل کار حضوری را در پیش گیرند. زمان گذشت و ماسک توئیتر را خرید. اولین پیام او به کارمندان این بود که به هرگونه کار در خانه یا کار ترکیبی پایان داده و بدون استثنا و به‌صورت تمام‌وقت به دفتر کار خود بازگردند.
ماسک و مدیرانی شبیه او فکر می‌کنند که اثرگذاری فرهنگ سازمانی تنها به‌شکل حضوری امکان‌پذیر است. یکی از جنبه‌های مثبت دورکاری برای کارمندان این بود که توانستند به‌سرعت خود را با این شیوه جدید کار وفق داده، سطح کیفیت کار خود را حفظ کنند و برای عبور از دوران پرچالش همه‌گیری به سازمان‌هایشان کمک برسانند. به همین دلیل کارمندانی که در دوران دورکاری یا حین انجام وظایف نیازمند انعطاف بالا پیشرفت خوبی داشتند، از شنیدن خبر کار حضوری تمام‌وقت خوشحال نشدند.
همکاری بخش‌های منابع انسانی و روابط‌عمومی برای اطمینان از انسجام پیام‌های ارتباطی سازمان
انتقال تصمیمات کارفرمایان در مورد محل کار کارمندان در بازه‌های زمانی استرس‌زا به‌ویژه برای نیروهای تمام‌وقت، باید شفاف باشد. با این کار اثر منفی احتمالی این تصمیم بر شهرت سازمان و روحیه کارمندان کاهش می‌یابد. وقتی موضوع مهمی مانند محل کار کارمندان مطرح باشد، بخش‌های منابع انسانی و روابط‌عمومی باید همکاری کنند تا اخبار مربوطه را به‌شکلی صحیح انتقال دهند؛ این موضوع به‌ویژه برای کسانی مطرح است که به‌شکل تمام‌وقت به دفتر باز می‌گردند.
مراحل زیر می‌تواند انتقال راحت‌تر این پیام کمک کند:
۱. ایجاد یک برنامه ارتباطی
این دو بخش باید با همکاری هم یک برنامه ارتباطی شفاف و منسجم خلق کنند. این برنامه باید شامل پیام‌های کلیدی برای ارائه، مخاطبان هدف، کانال‌های ارتباطی مورد استفاده و جدول زمانی ارتباط باشد.
۲. شناسایی پیام‌های کلیدی
منابع انسانی و روابط‌عمومی باید نکات اصلی را که نیاز است به کارمندان اطلاع داده شود، شناسایی کنند. این نکات می‌تواند شامل دلایل بازگشت به کار حضوری، اقدامات ایمنی، برنامه زمانی اجرای این برنامه و انتظارات کارمندان باشد.
۳. استفاده از چندین کانال ارتباطی
سازمان‌ها باید از چندین کانال ارتباطی استفاده کنند تا این پیام را به تمام مخاطبان انتقال دهند. این کانال‌ها شامل ایمیل، شبکه داخلی سازمان، جلسات عمومی سازمان‌ها و رسانه‌های اجتماعی هستند. منابع انسانی و روابط‌عمومی باید اطمینان حاصل کنند که پیام‌رسانی از طریق همه کانال‌ها به شکل یکسان انجام شود.
۴. پاسخ به نگرانی‌ها در زمان درست
منابع انسانی و روابط‌عمومی باید برای رسیدگی به نگرانی‌ها و پاسخ به پرسش‌های کارمندان در مورد بازگشت به محیط کار آماده باشند. این نگرانی‌ها و پرسش‌ها می‌توانند شامل نگرانی در مورد ایمنی، رفت‌وآمد و اجرای این طرح باشند. اهمیت این مسئله در این است که شفاف باشید و تا حدی که می‌توانید به کارمندان اطلاعات ارائه کنید.
۵. درخواست بازخورد
منابع انسانی و روابط‌عمومی باید اهمیت بازخورد در ارتباطات را تشخیص دهند و از کارمندان بخواهند که نظر خود را در مورد بازگشت به دفتر بیان کنند. این اطلاعات می‌تواند برای مقابله با مشکلات احتمالی و همچنین بهبود ارتباطات و برنامه‌ریزی بهتر در آینده استفاده شوند.
نمونه‌ای از سازمان‌های کاردرست
سازمان «آل‌استیت» یکی از سازمان‌هایی است که توانست همه‌گیری و تأثیر آن بر چهل هزار کارمند خود را مدیریت کند. رهبر ارشد آل‌استیت از همان ابتدا به‌صورت فعالانه نسبت کرونا واکنش نشان می‌داد. آنها از همان ابتدای همه‌گیری فوراً مدل دورکاری را آغاز کردند. قطعاً سردرگمی‌های ابتدای دوران همه‌گیری را به یاد دارید؛ با خود می‌گفتیم آیا این بیماری یک هفته، یک ماه یا یک سال طول می‌کشد؟ هیچ‌کس نمی‌دانست و کسب‌وکارها باید مطابق با شرایط سازگار شده و پیش می‌رفتند.
بعد از گذشت ماه‌ها و سال‌ها، آل‌استیت همچنان با کارمندان خود ارتباط نزدیکی دارد؛ تا جایی که از کارمندانش درباره ترجیح بین بازگشت به دفتر، دورکاری و یا مدل ترکیبی نظرسنجی کرد و جالب‌تر آنکه طبق خواسته کارمندانش عمل نمود. تعداد فراوانی از کارمندان، یعنی حدود ۸۳ درصد آنها دورکاری تمام‌وقت را انتخاب کردند. در نتیجه آل‌استیت به آنها اجازه داد تا دائماً در خانه کار کنند. همان‌طور حدس می‌زنید، این کار به جذب نیروی آنها نیز کمک شایانی کرد. تعهد آنها به انعطاف‌پذیری در کار در وب‌سایت سازمانی‌شان برجسته شده است. به‌خصوص این قسمت از تعهدنامه آنها جذاب است:
«آل‌استیت متعهد به ایجاد محل کاری است که نحوه، زمان و مکان انجام کار را تغییر داده و آینده را شکل خواهد داد. شکل‌دهی به این آینده شامل یک تغییر دائمی در محیط کار می‌شود؛ محیطی که به‌شدت از مهم‌ترین دارایی ما، یعنی خود کارمندان اثر می‌پذیرد.»
آیا برنامه کاری چهار روزه می‌تواند یک گزینه جایگزین باشد؟
چهار روز کار در هفته موضوع دیگری است که اخیرا در مناقشات کاری مطرح می‌شود. این موضوع بسیار جذاب است؛ مخصوصاً از این جهت که در چندین کشور و صنعت مختلف به‌شکل موفقی به اجرا در آمده است. ایده اصلی چهار روز کار در هفته این است که ضمن حفظ سطح بهره‌وری، کارمندان یک روز بیشتر در هفته را استراحت کنند. این گزینه مزایای مختلفی دارد؛ مثلاً رضایت کارمندان را افزایش می‌دهد، استرس آنها را کم کرده و تعادل بهتری بین کار و زندگی‌شان برقرار می‌کند.
مطالعات مختلفی نشان داده است که چهار روز کار در هفته می‌تواند به‌طور مثبتی بر رفاه کارمندان، انگیزه و رضایت شغلی آنها اثر بگذارد. علاوه بر این، در سازمان‌هایی با روزهای کاری کمتر، کارمندان کمتر غیبت می‌کردند، بیشتر در آن سازمان دوام می‌آوردند و بهره‌وری بیشتری نیز داشتند.
با این حال اجرای برنامه چهار روز کار در هفته نیازمند برنامه‌ریزی دقیق و توجه به عوامل مختلفی مانند توزیع دقیق حجم کار، زمان‌بندی درست و توجه به دستمزد کارمندان است. اطمینان از توزیع یکنواخت کار در چهار روز کاری و دریافت عادلانه دستمزد بسیار ضروری است. در هرصورت، ممکن است چهار روز کار در هفته برای هر سازمان یا صنعتی مناسب نباشد. سازمان‌ها باید قبل از تصمیم‌گیری در این زمینه به دقت مزایا و معایب احتمالی را ارزیابی کنند.
کلام پایانی
همه‌گیری به‌وضوح نحوه تفکر ما در مورد تعادل کار و زندگی را تغییر داده است. این پدیده اهمیت سلامت و رفاه کارمندان را برجسته کرده است به‌طوری که بسیاری از سازمان‌ها اجرای طرح‌های بهداشت روانی و سلامتی کارمندان خود را در اولویت قرار داده‌اند. علاوه بر این، همه‌گیری نشان داد که ممکن است تصورات سنتی کار به‌صورت حضوری و تعادل بین کار و زندگی نیاز به تفکر مجدد داشته باشد. به نظر می‌رسد بسیاری از تغییرات ایجادشده توسط این بیماری در آینده نیز به عملکرد ما شکل دهد.